“Lo hacemos así porque yo sé que funciona”

Una historia real sobre la decisión más difícil del liderazgo.

La frase resonó en la sala y sentí un nudo en el estómago. Alrededor de la mesa, el equipo de marketing. Al frente, el CEO, convencido, repitiendo el consejo de una “estrella” externa, un vendedor de humo con un buen Powerpoint.

“Esto no va a funcionar”, le había dicho minutos antes. Le expliqué que nuestra industria tenía otras dinámicas, que el approach que proponía no encajaba con nuestro producto, que los datos nos decían otra cosa. No importó. Su respuesta fue un muro: “Yo sé cómo piensan nuestros consumidores”.

Y en ese momento, por frustración y por el miedo crudo a perder mi trabajo, dije que sí. Cedí. Y con ese “sí”, meses de trabajo riguroso se fueron por el desagüe para dar paso a una campaña mediocre, resultados mediocres y un equipo quemado.

Esta historia no es una excepción. Es un síntoma de la parálisis estratégica. Y tiene un coste tangible. El informe Pulse of the Profession 2023 del Project Management Institute (PMI) es brutalmente claro: las organizaciones desperdician un 5,1% de su inversión en proyectos debido a un pobre desempeño. No es un error de cálculo. Es el precio de la cobardía estratégica.

La Anatomía del “Sí”: Miedo, Presión y Supervivencia

Esta enfermedad corporativa se disfraza según el entorno, pero la raíz es siempre la misma: una falta de seguridad psicológica. Una investigación de McKinsey sobre liderazgo lo confirma: en entornos de baja seguridad, donde la gente no se atreve a señalar problemas, los equipos tienen 6 veces menos probabilidades de evaluar y mitigar riesgos. El “sí” no es un acto de proactividad; es una estrategia de supervivencia.

• En la agencia, el miedo se llama “retención”. Te contratan por tu expertise, pero la realidad es que muchos solo buscan validación. Te conviertes en una máquina de asentir para no perder la cuenta, sabiendo que la mayoría de clientes no ven a sus agencias como verdaderos “partners estratégicos”. El resultado es el proyecto “Frankenstein”: una campaña donde metes con calzador la idea del directivo, traicionando la estrategia original y entregando un resultado mediocre del que nadie se siente orgulloso.
• En la startup, el miedo se llama “runway”. La presión del inversor es implacable. Un estudio de Harvard Business School reveló que el 78% de los ejecutivos sacrificarían valor a largo plazo para cumplir con los objetivos trimestrales. Este cortoplacismo te obliga a decir “sí” a funcionalidades que no tienen market fit y a objetivos de crecimiento irreales que ignoran el tiempo necesario para construir una marca. Matas la visión a largo plazo por sobrevivir al próximo trimestre.
• En la gran corporación, el miedo es difuso y se llama “el sistema”. Dices “sí” por inercia, por la burocracia, por no ser “el problemático”. Se crea un teatro de la productividad donde la asistencia a reuniones infinitas se confunde con el trabajo real. Nadie quiere ser el que cuestione el proceso, y el resultado es un ejército silencioso de gente que, como demuestra Gallup en su informe “State of the Global Workplace”, está haciendo quiet quitting. El 59% de los empleados a nivel mundial están desvinculados, haciendo lo mínimo indispensable no por pereza, sino como respuesta a una cultura sin claridad ni autonomía.

La Estrategia No Es Lo Que Haces, Es Lo Que Renuncias a Hacer

La falta de foco no es un problema de gestión del tiempo. Es una consecuencia directa de este miedo a priorizar. Decir “no” no es un acto de negatividad, es un acto de liderazgo de élite y la esencia misma de la estrategia.

Como argumenta Roger L. Martin en Harvard Business Review, la estrategia real “reduce las opciones” y su prueba definitiva es si especifica explícitamente lo que la empresa no hará. Un plan que no contiene renuncias no es una estrategia; es una lista de deseos.

• Un “no” es un acto de claridad. Protege al equipo de la ambigüedad, que como demuestran estudios del Journal of Applied Psychology, es una causa directa de agotamiento emocional. Cuando un líder dice “no” a una distracción, está diciendo “sí” a la misión principal, y libera al equipo para que pueda ejecutar con excelencia.
• Un “no” es un acto de coraje. Jim Collins, en su libro Good to Great, nos dio el “Concepto del Erizo”: las empresas excelentes son aquellas que tienen la disciplina de “enfrentar los hechos más brutales” y centrarse en la única cosa que pueden hacer mejor que nadie. Esto implica la valentía de abandonar buenas oportunidades para centrarse de forma obsesiva en lo que es verdaderamente esencial.
• Un “no” es un acto de honestidad. Desafía la cultura del “todo es prioritario”, que es la antesala del burnout. La American Psychological Association informa que el 79% de los empleados ha experimentado estrés relacionado con el trabajo en el último mes. Decir “no” es la herramienta más eficaz para devolver el control a los equipos y proteger su salud mental.

Dejar de Apagar Fuegos para Empezar a Construir

Volvamos a esa sala de reuniones. A ese “sí” dicho por frustración. Imagina una respuesta diferente: “Entiendo tu punto de vista, pero los datos y el trabajo del equipo indican que este no es el camino. Y mi responsabilidad es proteger los recursos de la empresa. No vamos a hacerlo así”.

El resultado a corto plazo podría ser una conversación tensa. Pero el resultado a largo plazo es la construcción de una autoridad basada en el criterio, no en el cargo.

La verdadera estrategia no vive en los PowerPoints. Vive en esa decisión. En la capacidad de mirar las mil cosas que podrías hacer y, con una claridad brutal, elegir no hacer la mayoría.

Solo cuando te atreves a decir “no”, tu estrategia empieza a existir. Solo entonces, tu equipo puede respirar. Solo entonces, tu negocio puede avanzar. Y solo entonces, dejas de ser alguien que apaga fuegos para convertirte en un líder que construye algo que perdura.

Adrià García | CMO en Guerra

Verdad antes que narrativa.