En los últimos años, algunas de las métricas más importantes del marketing han dejado de ser herramientas de decisión y se han convertido en instrumentos de validación narrativa.
El CAC, el ROAS, el LTV, incluso la retención o el churn… todas, en manos equivocadas (o interesadas), se convierten en relatos de autodefensa profesional.
No informan. Justifican.
Y ese cambio sutil, (pero profundamente corrosivo) está contaminando la forma en que muchas empresas piensan, deciden y actúan.
CAC: cuando el dato es cómodo, pero no real
El CAC (Coste de Adquisición de Cliente) es una de las métricas más citadas en cualquier pitch o reunión de growth.
Y, paradójicamente, una de las más manipuladas.
He visto CACs que omiten el coste del equipo.
Que ignoran las campañas fallidas.
Que no incluyen contenido orgánico, herramientas, tiempo, diseño, ni soporte.
Y lo peor: CACs que ajustan la ventana de atribución porque “así encaja mejor”.
Lo que se presenta como una cifra estratégica…
es, muchas veces, un número que suena bien pero no dice nada.
Y lo más peligroso es que, con el tiempo, incluso los equipos que lo construyen terminan creyéndoselo.
Métricas que nadie discute (porque nadie quiere la discusión)
Cuando mostrar buenos números se convierte en una necesidad política,
la métrica deja de ser un insumo y pasa a ser un escudo.
Un argumento cómodo que evita preguntas difíciles.
Una métrica que requiere disclaimers verbales, notas al pie o filtros adicionales para “entenderla” ya no está cumpliendo su función real.
No guía. No alerta. No decide.
Paul Magill, ex-CMO de Abbott, lo dejó claro en Harvard Business Review:
“Las métricas deben mostrar lo que el negocio necesita ver, no lo que desea ver.”
Fuente: Do Your Marketing Metrics Show You the Full Picture?, HBR, 2022 (hbr.org)
Cuando usamos las métricas para calmar a un comité o justificar un presupuesto, entonces no estamos midiendo.
Estamos contando una historia que ya sabíamos cómo debía sonar.
El autoengaño como cultura operativa
Este es el problema más profundo: cuando se institucionaliza el autoengaño.
Se trabaja sobre datos suavizados.
Se toman decisiones que ya se han tomado antes de que llegue la data.
Se busca confirmación, no información.
Y cuando el mercado no responde, la respuesta no es estratégica.
Es táctica.
Más canales. Más inversión. Más dashboards.
Como si el problema fuera de forma, no de fondo.
Medir duele. Pero sirve.
Medir bien implica exposición.
Implica mirar una campaña que no funcionó y no buscar una excusa.
Aceptar que el canal estrella ya no escala.
Que el funnel está roto.
Que el producto no engancha.
Y que, quizás, lo que hay que hacer no es iterar…
es parar.
Pero ese tipo de verdad es útil.
Porque da dirección, no solo explicación.
“Una métrica que impresiona pero no dirige es solo una forma cara de procrastinar.”
¿Hay esperanza?
Sí.
Y viene de los equipos que han decidido usar los datos para mejorar, no para justificar.
De los CMOs que se incomodan con las métricas perfectas.
De los analistas que interrumpen una reunión para decir “esto está mal planteado”.
De las marcas que miden lo que importa, aunque no sea sexy.
Michael Porter y Mark Kramer, en su célebre ensayo de Harvard Business Review, propusieron el concepto de Shared Value:
Y aunque muchas empresas lo han simplificado en slogans, otras han empezado a tomarlo en serio.
También desde la academia, Shoshana Zuboff ha advertido de los riesgos del capitalismo de vigilancia:
“Lo que no se mide desde el respeto, se mide para el control.”
(The Age of Surveillance Capitalism, PublicAffairs, 2019)
Conclusión
Una métrica que suena perfecta pero no cambia nada, no sirve.
Una métrica que nadie cuestiona, es una trampa.
Una métrica que necesita explicación constante, es una historia mal contada.
El marketing no necesita más dashboards.
Necesita más verdad.
Más crudeza.
Más gente que prefiera datos incómodos a presentaciones elegantes.
Porque si las métricas se convierten en storytelling…
entonces ya no estamos midiendo nada.
Adrià García – CMO en Guerra
Verdad antes que narrativa.
Deja una respuesta